Toen ik las dat FIFA-voorzitter Gianni Infantino zijn plan om een belang in de commerciële rechten van het WK te verkopen uiteindelijk had ingetrokken, bleef ik niet hangen bij de vraag of dat financieel een goed of slecht idee was. Daar zullen de meningen ongetwijfeld over verdeeld blijven. Wat mij vooral intrigeerde, was de discussie die daarop volgde. Niet over de inhoud van het voorstel, maar over de wijze waarop zo’n ingrijpend besluit tot stand komt.
En juist daar begint corporate governance.
Governance draait om betere besluitvorming
Governance wordt in veel organisaties nog altijd gezien als een verzameling regels, commissies, statuten, complianceprogramma’s en toezichtstructuren. Dat zijn belangrijke bouwstenen, maar ze vormen niet de essentie. De werkelijke kwaliteit van governance laat zich pas zien op het moment dat een bestuurder een besluit wil nemen dat grote financiële, maatschappelijke of strategische gevolgen heeft. Dan is de vraag niet hoeveel regels een organisatie kent, maar of zij voldoende tegenkracht heeft georganiseerd om dat besluit kritisch te laten toetsen voordat het wordt genomen.
Misschien is dat wel de grootste misvatting rondom governance. We denken vaak dat governance gaat over controle. In werkelijkheid gaat governance over de kwaliteit van besluitvorming.
Iedere bestuurder kijkt vanuit zijn eigen ervaring, overtuigingen en ambities naar de toekomst van een organisatie. Dat is niet alleen begrijpelijk, het is zelfs noodzakelijk. Organisaties hebben leiders nodig die richting durven geven en beslissingen nemen. Maar juist daarom is het van belang dat die bestuurder wordt omringd door mensen die vanuit een ander perspectief durven mee te denken en, als dat nodig is, ook durven tegen te spreken.
Goede governance is daarmee geen systeem dat bestuurders afremt, maar een systeem dat bestuurders helpt betere besluiten te nemen.
Dat lijkt een klein verschil, maar het is fundamenteel.
Corporate governance vraagt om georganiseerde tegenkracht
Wanneer bestuurders succesvol zijn, groeit vaak ook het vertrouwen dat anderen in hen stellen. Successen uit het verleden geven gezag voor de toekomst. Dat is logisch. Tegelijkertijd schuilt daarin een risico. Naarmate het gezag van een bestuurder toeneemt, wordt de drempel voor anderen om kritische vragen te stellen vaak ongemerkt hoger. Niet omdat mensen het oneens zijn, maar omdat zij ervan uitgaan dat de bestuurder het wel zal hebben doordacht. Zo ontstaat stap voor stap een situatie waarin de kwaliteit van de besluitvorming niet langer wordt bepaald door de kracht van de argumenten, maar door de positie van degene die ze uitspreekt.
Juist daar hoort governance in te grijpen.
Niet door meer regels op te stellen, maar door ervoor te zorgen dat er structureel ruimte blijft voor onafhankelijke reflectie. Dat vraagt om toezichthouders die niet alleen controleren, maar ook nieuwsgierig zijn. Om auditcommissies die verder kijken dan de financiële uitkomsten. Om internal auditors die niet uitsluitend processen beoordelen, maar ook aandacht hebben voor de wijze waarop besluiten tot stand komen. En bovenal vraagt het om bestuurders die kritiek niet ervaren als een aanval op hun leiderschap, maar als een noodzakelijke investering in de kwaliteit van hun besluiten.
De FIFA als voorbeeld van governance in de praktijk
Vanuit dat perspectief is de recente discussie binnen de FIFA interessant. Niet omdat buitenstaanders kunnen beoordelen of het voorgestelde investeringsmodel verstandig was, maar omdat de discussie zich al snel verplaatste naar transparantie, consultatie en de vraag in hoeverre de verschillende stakeholders tijdig waren betrokken. Zodra de aandacht verschuift van de inhoud van een besluit naar het proces waarlangs dat besluit tot stand komt, raakt de discussie de kern van governance.
Die les is veel breder toepasbaar dan de wereld van het internationale voetbal.
Ook ondernemingen, zorginstellingen, woningcorporaties, onderwijsinstellingen en accountantsorganisaties worden dagelijks geconfronteerd met strategische keuzes. Overnames, investeringen, digitalisering, kunstmatige intelligentie, reorganisaties of nieuwe verdienmodellen. De druk om snel te handelen is groot. Concurrenten wachten niet, technologie ontwikkelt zich razendsnel en maatschappelijke verwachtingen veranderen voortdurend. Juist onder die omstandigheden ontstaat de verleiding om snelheid belangrijker te maken dan zorgvuldigheid.
Waarom snelheid nooit belangrijker is dan zorgvuldigheid
Maar snelheid is zelden een doel op zichzelf.
Een besluit dat één maand later wordt genomen, maar aantoonbaar beter is doordacht, levert op de lange termijn vaak aanzienlijk meer waarde op dan een besluit dat vandaag wordt genomen zonder voldoende kritische reflectie. Tegenkracht vertraagt besluitvorming daarom niet; zij verhoogt de kwaliteit ervan. Een kritische vraag kan miljoenen besparen. Een afwijkende mening kan reputaties beschermen. Een toezichthouder die op het juiste moment doorvraagt, kan voorkomen dat een organisatie jarenlang een verkeerde koers volgt.
De rol van accountants en toezichthouders
Ook voor accountants ligt hier een belangrijke verantwoordelijkheid. Natuurlijk beoordelen wij de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving en de werking van de interne beheersing. Maar achter iedere jaarrekening schuilt een groot aantal bestuurlijke keuzes. Welke risico’s zijn besproken? Welke alternatieven zijn overwogen? Welke aannames liggen aan belangrijke besluiten ten grondslag? En misschien wel de belangrijkste vraag: was er daadwerkelijk ruimte voor een afwijkende mening, of stond de uitkomst feitelijk al vast voordat de discussie begon?
Dat zijn vragen die zich niet laten beantwoorden met een checklist. Ze vragen om professioneel-kritisch denken, om nieuwsgierigheid en om de bereidheid om verder te kijken dan de cijfers alleen.
Governance beschermt de kwaliteit van de dialoog
Dit is uiteindelijk wel de belangrijkste les die de gebeurtenissen rondom de FIFA ons leren. Niet dat governance heeft gefaald of juist heeft gewerkt. Dat oordeel is te eenvoudig. De echte les is dat governance nooit af is. Iedere organisatie, hoe professioneel ook ingericht, loopt het risico dat macht langzaam groter wordt dan de tegenkracht die haar zou moeten corrigeren. Dat gebeurt zelden van de ene op de andere dag. Het ontstaat geleidelijk, vaak onzichtbaar, juist in organisaties die jarenlang succesvol zijn geweest.
Daarom wordt de kwaliteit van governance niet zichtbaar op momenten waarop iedereen het met elkaar eens is. Zij wordt zichtbaar op het moment dat iemand aan tafel de moed heeft om te zeggen: ‘Ik begrijp het voorstel, maar hebben we werkelijk alle perspectieven meegenomen?’
Mij betreft is dat wel de belangrijkste taak van governance.
Niet het toevoegen van steeds meer regels, maar het beschermen van iets dat veel waardevoller is: de vrijheid om kritische vragen te blijven stellen.
Want uiteindelijk draait governance niet om macht.
Het draait om de kwaliteit van de tegenkracht.
